¿Es rentable un hotel de 10 o 20 habitaciones?

La respuesta corta

Sí, un hotel de 10 o 20 habitaciones puede ser rentable. Las operaciones que se publican con números en España se mueven en una horquilla del 8 % al 15 % de rentabilidad neta anual. Pero el rango es tan ancho precisamente porque en un activo de este tamaño la variable dominante no es la ubicación ni el precio de compra: es la gestión.

Un hotel de 20 habitaciones con un 62 % de ocupación gana el doble que el mismo hotel con un 52 %. No un 10 % más: el doble. Lo enseñamos con números más abajo, porque es el punto que casi nunca aparece en los artículos sobre este tema.

La fórmula que usan los operadores

RentitUp, que opera más de 175 alojamientos y ha virado en los últimos años hacia pensiones y hoteles pequeños, resume su método de valoración en tres factores: precio medio por habitación × ocupación potencial × gestión. Y son explícitos sobre cuál manda: "un hotel mal gestionado puede tener ocupaciones muy bajas incluso en zonas con mucha demanda".

El orden en que analizan un activo antes de entrar también es informativo: primero el precio medio de la competencia, después la ocupación media del mercado, y solo entonces su propio posicionamiento y distribución en portales. La ubicación no está en la lista como factor independiente: entra dentro de los dos primeros.

Su otra recomendación operativa merece un párrafo aparte: contratar al gestor antes de terminar la obra, no después. El pricing y el posicionamiento se definen desde el diseño, y un hotel diseñado sin mirar a quién se le va a vender arranca con un techo puesto.

RevPAR y GOPPAR en cristiano

Dos siglas que hay que entender antes de mirar ningún número. No son jerga: son las dos únicas métricas que permiten comparar hoteles de tamaños distintos.

ADR (average daily rate) es el precio medio de las noches que sí has vendido. Es el número que enseña todo el mundo, y por sí solo no dice nada: puedes tener un ADR altísimo vendiendo cuatro noches al mes.

RevPAR (revenue per available room) es el ingreso por habitación disponible, la hayas vendido o no. Se calcula multiplicando el ADR por la ocupación. Es la métrica que castiga las habitaciones vacías, y por eso es la que importa. Un hotel con ADR de 85 € y 62 % de ocupación tiene un RevPAR de 52,70 €.

GOPPAR (gross operating profit per available room) es lo mismo, pero después de restar todos los gastos de explotación. Es decir: cuánto beneficio operativo genera cada habitación que tienes, esté ocupada o no. Es la métrica del propietario. El RevPAR mide si vendes; el GOPPAR mide si ganas.

Un hotel de 20 habitaciones, línea a línea

Modelamos un caso completo. Hotel de 20 habitaciones, 7.300 noches-habitación disponibles al año, ADR de 85 € y ocupación del 62 %.

Y la estructura de costes. Las horquillas son las que usamos nosotros para modelar un activo pequeño en España; el número exacto depende del edificio, del convenio y de si la limpieza es propia o externa.

Sobre una inversión total de 1,2 M€ entre compra y reforma, ese GOP es un 10 % antes de impuestos. Tras un impuesto de sociedades del 25 %, queda alrededor de un 7,5 % neto, que es exactamente la banda del 8-9 % que declaran los vehículos de coinversión que están comprando este tipo de activos en España.

Por qué la gestión es el multiplicador

Ahora bajemos la ocupación diez puntos, del 62 % al 52 %, y dejemos todo lo demás igual.

Los ingresos caen unos 67.000 €. Pero solo una parte pequeña de los costes cae con ellos: las comisiones de distribución y los consumibles, unos 12.700 €. El personal, los suministros, los seguros, el IBI y el software siguen ahí. El golpe neto sobre el GOP es de unos 54.000 €.

Resultado: el GOP baja de 120.491 € a unos 66.000 €. La rentabilidad pasa del 10 % al 5,5 %. Diez puntos de ocupación se llevan casi la mitad del beneficio.

Esa asimetría es toda la tesis. En un hotel pequeño el apalancamiento operativo es brutal, y por eso la diferencia entre un buen operador y uno mediocre no se mide en puntos porcentuales de margen sino en múltiplos de beneficio. La ubicación te da el techo; la gestión decide en qué parte del recorrido acabas.

El hueco de mercado: hostales y pensiones sin relevo

La razón por la que un inversor pequeño puede competir aquí es estructural. Lo formula RentitUp en un vídeo de 2026: "no hay relevo generacional. Veo muchos hoteles que los hijos no quieren, mal gestionados, ya se están jubilando y no hay relevo. Y además las grandes cadenas hoteleras no quieren este tipo de activos, son demasiado pequeños: 50 habitaciones mínimo, si tienen menos no te lo cogen".

Ese es el hueco. Por debajo del umbral que suelen mirar las cadenas hay un parque de hostales y pensiones con licencias antiguas, muchas veces en calles donde hoy no se podría abrir nada nuevo, en manos de propietarios cansados y descapitalizados.

Iván Rodríguez, de R2R Consulting, describe el mismo perfil desde el lado de la compra en 2026: hotel pequeño, hostal o pensión con muchos años de funcionamiento, dueño cerca de la jubilación, que necesita CAPEX y digitalización. Y añade un filtro de sourcing que vale la pena robar: "¿tiene web con reserva directa? Si no la tiene, ahí está la oportunidad. Estás hablando de un incremento del 25 % de la facturación y de sacar un 20 % de la venta de las OTA".

El CAPEX que siempre se subestima

El error más caro de este tipo de operación no está en el precio de compra: está en presupuestar la reforma.

La regla que maneja R2R Consulting en sus operaciones de 2026 es que el CAPEX ronda el 70-80 % del coste del ladrillo. Sobre una compra de 300.000 a 600.000 €, eso son otros 200.000 a 400.000 € de reforma, licencias, proyecto, mobiliario y amenities. Inversión total: entre 700.000 € y 1 M€ para facturar 150.000-250.000 € brutos al año.

Hay dos costes más que casi ningún caso publicado incluye. El primero: los meses de obra, licencia y estabilización no facturan, pero sí devengan intereses. El segundo: cambiar el uso de un edificio puede exigir instrumentos de planeamiento adicionales, y en algunos municipios activa una dotación mínima de aparcamiento que en periferia no se exime. Ese trámite se mide en años, no en meses.

Qué rentabilidad manejan operadores reales

Cuatro puntos de referencia publicados por sus propios operadores en 2026. Son cifras suyas, sin auditar por nosotros, y sirven como horquilla de contraste, no como promesa.

Prime no es lo mismo que rentable

El dato más contraintuitivo del sector lo publicó Txema Diz en 2026 comparando el mismo proyecto en Bilbao capital y en Portugalete, a 8 km: en el centro, 50.000 € más de coste por unidad; en la periferia bien conectada, unos 2.000 € menos de ingresos por unidad y año.

Hacen falta veinticinco años de esos 2.000 € para recuperar los 50.000 € de sobreprecio. Su conclusión: "situación, situación, situación" vale si vas a dejar el dinero quieto cincuenta años; si esperas retorno año a año, los números salen mejor fuera del prime.

Lo que estos números dejan fuera

Tres advertencias, porque este es el sector donde más se publican rentabilidades y menos se publican fracasos.

Las valoraciones de salida asumen un comprador que paga múltiplo de negocio. Ese comprador existe, pero el mercado de compraventa de establecimientos de hospedaje pequeños es estrecho e ilíquido. La mayoría de los "vendido por X" que circulan son estimaciones de venta, no ventas cerradas.

Casi nadie incluye el coste fiscal de la salida. Vender un activo transformado tiene su factura, y cambia el resultado de la operación de forma material.

El modelo de arrendamiento es el que más ha roto. Arrendar el edificio a renta fija y quedarse el upside funciona mientras la ocupación acompaña; en enero y febrero, la renta se paga igual. El operador estadounidense Sonder, que creció así, entró en quiebra en 2025. Un contrato de gestión con honorarios variables reparte el riesgo de otra manera.

Cuándo no comprarlo

• Si no puedes verificar la ocupación real del mercado, no la del vendedor. Los datos de comparables de herramientas como PriceLabs sobre activos similares son el mínimo antes de firmar arras.
• Si la licencia no está clara. Operar un edificio con la figura administrativa equivocada no es un riesgo de multa: es un riesgo de cierre. La normativa urbanística cambia de un municipio al de al lado, y lo legal en uno es ilegal en el otro.
• Si el CAPEX que has presupuestado no llega al 70 % del precio de compra y el edificio tiene más de treinta años. Vuelve a la hoja.
• Si dependes de la temporada alta para cubrir los fijos. Un activo con estacionalidad extrema y estructura de costes fija es el perfil que más quiebra.
• Si no vas a tener operador desde el día uno. El multiplicador solo funciona en una dirección si no hay nadie manejándolo.

Cómo lo miramos nosotros

Gestionamos 50 viviendas activas en 8 comunidades autónomas y el músculo que se usa para subir el RevPAR de un piso es el mismo que se usa en un hotel pequeño: pricing dinámico, distribución en portales, reserva directa y control del coste por estancia. Lo que cambia es la escala del fee y la concentración: doce unidades en un edificio tienen mejor margen operativo que doce pisos dispersos, porque desaparecen los desplazamientos.

Cuando alguien nos trae un activo de este tipo, lo primero que hacemos no es valorarlo: es comprobar la figura legal y contrastar la ocupación contra comparables reales. Si esos dos números aguantan, el resto es aritmética. Si no aguantan, no hay reforma que lo arregle.

Si estás mirando un hostal, una pensión o un hotel pequeño y quieres una segunda lectura de los números, escríbenos o llámanos al +34 638 740 249.

Héctor Clarke

Fundador de Bliss Homes. Operamos unas 50 viviendas turísticas en 8 comunidades autónomas —pisos, casas rurales y un edificio completo en Toledo—, seis de ellas alquiladas con nuestro propio dinero. Conoce al equipo →